13家，但其通过输出管理模式和产品（如改造步步高、永辉超市），已间接进入北京★■■★★★、上海等一线市场★■◆★。这种“轻资产扩张”策略避免了盲目开店的成本风险，反衬出宋清辉对“区域红利■★★◆■◆”理解的狭隘性——胖东来的成功并非“被动受益于区域”，而是★★★“主动选择区域作为试验田”，进而孵化可复制的制度能力◆★■。

　　■◆“规模效应”◆★“技术壁垒■★◆”等传统竞争力指标，忽视胖东来在◆★★◆■★“文化资本”“信任经济■■◆■”领域的创新◆■★■。例如，胖东来通过员工高满意度（离职率2.3%）和顾客高复购率（95%）构建的软实力★◆◆★，已被验证为可持续的差异化优势。

　　“员工委屈奖”等制度，将价值观内化为组织行为◆◆◆★◆。这种制度设计与Costco的◆■◆★★■“高薪留人”或山姆的“标准化培训”存在本质差异★★。前者通过激发员工自主性释放人力资本价值■◆■★◆★，后者依赖外部激励或流程管控。因此，胖东来的竞争力根植于制度化的文化体系，而非创始人个人魅力的短暂效应。

　　主要有三个主体质疑胖东来没有核心竞争力◆★★◆■■，如自称独立经济学家的宋清辉★■，拥有近千万微博粉丝，多次公开批评胖东来，称其“缺乏核心竞争力■■”“依赖流量生存”■★◆◆◆，并因相关言论被胖东来起诉索赔百万★◆■◆■。二是以玉石行业分析为主的自媒体博主柴怼怼，质疑胖东来“通过高价销售玉石获取暴利”，认为其本质是文化公司而非零售企业。三是自媒体博主躺平哥质疑胖东来商业模式本质是★★◆■■“收会员费”和◆■“联商网调改”的盈利手段，认为其高调宣传实为利益驱动。其他部分网友及行业观察者质疑旁东管理对员工高薪数据真实性★■★◆◆、区域扩张能力、食品安全管理漏洞的质疑等■◆■★◆。

　　宋清辉、部分零售专家质疑门店布局狭窄，截至2025年，胖东来仅布局河南许昌■■■★◆、新乡两地◆◆■■◆，门店总数13家，年销售额169.64亿元虽高，但未能证明其跨区域复制能力★◆◆★■★。除此之外★■■，他们还质疑胖东来的区域红利依赖，许昌本地化供应链（如生鲜直采率85%）和社区生态（如免费修鞋、宠物寄存）难以适应其他地区消费习惯，存在“雪莲花效应”——只能在特定环境生存。因为胖东来创始人明确表示“不会全国扩张★★■■★■”，其帮扶步步高、永辉等企业的尝试被质疑为★■■“借船出海◆■★★◆◆”的营销策略，实际效果有限。对比Costco、山姆会员店依赖全球供应链和标准化模式◆★★◆，胖东来的区域深耕模式在物流成本（3.2% vs行业平均8◆★◆.5%）上虽有优势■◆★◆，但牺牲了规模效应。

　　60%■◆■★★，物流成本仅占营收的3★◆.2%（全国性企业平均8.5%）■★◆。这一战略使其能够降低供应链成本，即通过本地直采（生鲜直采比例85%）和自有品牌（占比20%）减少中间环节，损耗率低至1.8%（行业平均5%）。还能构建社区生态，即门店融入本地生活场景■■，如提供免费修鞋■■■◆★★、代购药品等服务，形成■■“零售+社交”的双重粘性。

　　◆◆★“爱与自由”理念并未停留在口号层面，而是通过一系列制度设计转化为组织行为。例如：如★■■◆★■“三无退货★■■◆”政策（无小票、无理由、无实物均可退货），将消费者权益置于交易效率之上★★◆★。数据显示★★，该政策实施后★■◆★，胖东来的退货率不升反降，长期维持在1%以下◆■★◆■，远低于行业平均水平（约5%）。胖东来将净利润的30%以上用于员工福利（包括高薪资◆■★、30天年假、强制旅游假期等），形成“高投入-高忠诚度-高服务质量”的正向循环■■★◆■◆。其员工离职率仅2.3%（行业平均12%）■★◆◆，直接支撑了服务质量的稳定性。相比之下★★■★，Costco和山姆会员店的核心竞争力依赖于商业模式设计（如会员费、全球供应链）★■，而非价值观的制度化■■■◆◆。胖东来通过“文化-制度-行为”闭环■◆◆■，实现了从个体魅力到组织能力的跨越，这正是其核心竞争力难以复制的关键。

　　宋清辉、柴怼怼、躺平哥等都质疑胖东来员工高薪挤压利润，胖东来员工平均月薪9886元（许昌平均5000元），净利润中30%用于员工福利，导致利润率仅5%左右（2024年利润8亿元），远低于行业平均水平■◆■。还有就是胖东来服务成本过高★◆★★，免费改裤脚★★■■、无条件退货（退货率仅0◆◆.3%）、雨天赠雨衣等服务虽提升口碑，但隐性成本（如退货损失◆■★■、人力投入）可能拖累长期财务健康■◆。柴怼怼指出■◆★，胖东来通过流量吸引高端客户，高价销售玉石■★◆◆◆★、茶叶等商品，实际利润来源不透明◆■◆■，涉嫌★◆■★“文化包装下的暴利”■◆★。因为胖东来2024年销售额169.64亿元中，线%■★★，主要依赖线下高客单价（行业3倍）支撑◆★■★★■，但未公布具体品类利润结构。网友质疑其“三无退货”政策初期导致年损失超千万，长期能否维持存疑。

　　Costco的智能仓储■★■、山姆的全球采购系统，胖东来的数字化仅体现在库存管理（飞书多维表格），缺乏核心技术护城河★◆★■。同时，胖东来标准化缺失，员工培训依赖企业文化灌输（如半年文化课程），而非山姆式的标准化流程◆◆◆★◆，可能因区域扩张导致服务质量波动■★★。因为胖东来供应链损耗率1.8%（行业平均5%）虽优，但主要依赖本地直采和人工精细化管控◆◆■■，而非技术驱动。其发布的《超市经营手册》被下载超50万次，但模仿者普遍反馈★★■■◆“文化难以复制”，证明其模式依赖特定价值观而非标准化工具。

　　◆★◆★■★“个人影响力★★★■■”与“组织能力”的本质差异■★。胖东来的核心竞争力并非建立在创始人个体的偶然性上■◆■，而是通过文化的正式制度化■★◆★◆，将个人价值观转化为可执行的制度体系■◆，从而形成组织层面的持续动力。

　　95%利润分配给员工、公开成本结构等做法，被传统商业理论视为◆★◆■◆■“反效率”，但其本质是探索“社会价值优先”的新商业范式★■◆。批评者未能将其纳入■◆★■★■“良知商学◆■■◆”框架分析，导致评价片面。

　　近年来，河南零售企业胖东来因其极致的服务◆◆、员工高福利和区域深耕模式备受关注，但也引发了关于其的激烈争议。经济学家、自媒体博主及部分网友对其商业模式提出质疑，认为其缺乏可复制的核心竞争力，甚至依赖流量炒作。

　　◆◆★■“员工不开心假”“闭店休假”等话题上热搜■◆■■，被指利用“道德光环◆◆◆◆”收割公众好感，掩盖商业本质。而且舆情管理极其脆弱，如连续食品安全事件（如隔夜三文鱼、凉皮卫生问题）暴露管理漏洞，尽管通过高额赔偿（单次赔付超800万元）挽回形象◆◆★，但被质疑为“用钱堵嘴”，可能诱发更多恶意举报。2024年胖东来因食品安全问题两次赔偿消费者★■◆◆◆★，奖励举报者10万元，引发◆◆★“碰瓷式打假”担忧。宋清辉称，胖东来起诉批评者的行为加剧了公众对其“玻璃心”的负面印象，反噬品牌好感度。

　　宋清辉质疑胖东来创始人绑定过重，胖东来的企业文化和管理模式高度依赖创始人于东来的个人理念，例如“爱与自由■★■”“员工第一”等口号缺乏制度转化，若创始人离任可能引发系统性风险。宋清辉指出★★◆，于东来多次通过争议性话题（如公开员工私生活、红内裤事件）制造流量，将企业形象与创始人个人捆绑■◆■，以此吸引公众关注并转化为现金流。胖东来多次因创始人言论登上热搜，例如于东来公开讨论员工婚恋问题引发舆论热议。宋清辉称，胖东来起诉批评者的行为实为“掩盖制度缺陷”，依赖法律手段压制不同声音，而非通过透明化管理回应质疑■◆。

　　18天（行业平均35天）◆■，需求预测准确率达92%★★■★。与山姆和Costco依赖全球供应链不同，胖东来通过本地化与数字化的结合◆■★■◆，实现了同等级别的运营效率，同时更灵活地适应区域需求。

　　■◆■◆◆★“区域市场红利”，暗示其模式难以全国复制★■★★■◆。然而◆◆■★★★，这一观点忽略了胖东来区域集约化战略背后的深层次逻辑★◆，即以区域垄断效应为基础■★★，通过数字化工具实现效率突破◆★，进而构建跨区域扩张的隐性能力。

　　“炒作■■◆★■◆”■■★，却忽略其20年区域深耕积累的口碑基础。例如■■，许昌消费者宁愿排队1小时也不选择其他超市，证明其信任资产并非短期流量所能替代。

　　9000元（许昌地区平均薪资4000元），且晋升机制以★★“顾客满意度★★■◆■”和“员工幸福感★■◆■★”为考核标准，而非传统的销售业绩。

　　“缺乏可复制性”◆◆■■◆，认为其无法脱离特定环境。然而，这一观点未触及胖东来核心竞争力的本质——良知商学。其以“解决社会问题”为目标★★◆◆◆★，通过信任文化、长期主义和复购行为构建了社会企业性质的商业生态，这正是其可持续性与可扩展性的根源【参见：】◆★★★。主要有三个方面：一是信任文化的良知商学★★◆■★◆，二是长期主义的良知商学，三是复购行为的良知商学等■◆◆◆★◆，胖东来的实践表明★★◆◆■，在区域市场中■◆★■■★，通过文化制度化■◆◆★■★、供应链深耕和价值观穿透◆◆，可以构建难以模仿的竞争壁垒和强大的核心竞争力★★。然而，其模式能否突破区域限制、抵御资本诱惑，仍需长期观察。对于质疑者而言◆■，需跳出传统框架■■◆，以更开放的视角从阳民良知商学角度重新定义★★■■◆★“核心竞争力★■”，详情参见：《》一文◆■，欢迎与阳民共同研究良知商学与基于制度资本的胖东来经济学：